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2024-07-18 08:05:05
开展业务：动力设备制造，设计、制造和分销包括燃油系统、控制系统、进气处理、滤清系统、尾气处理系统和电力系统在内的发动机及其相关技术，并提供相应的售后服务。
1919年2月3日，康明斯发动机正式成立。美国印第安纳州哥伦布市一名成功的银行家兼投资家威廉格兰顿埃尔文先生提供了创业资金。与同名的创始人，克莱西莱尔康明斯，是一位自学成才的机械发明家。克莱西在很小的时候就对机械，特别是发动机产生了浓厚的兴趣。1908年，埃尔文先生雇他做司机并负责汽车的维修保养，随后帮他建立了自己的修车行。一战期间，克莱西经营了一家机械车间，得益于与联邦政府的合作，克莱西先生的业务发展十分迅速。
十九世纪九十年代，鲁道夫迪塞尔发明了一项发动机技术，其燃料经济性和耐用性比一般发动机要好很多，克莱西对此很感兴趣，并计划将其投入大规模生产。
1919年，康明斯生产出台6马力、4气缸Hvid型发动机，用于固定动力。在一名前Hvid发动机工程师努德森的协助下，克莱西开始自行设计发动机。很快，他就发明了一种的单盘燃油系统。他非常清楚，要开发一种燃油发动机不仅需要大笔经费，而且成功的可能性很小。
不出所料，很快出现了财政赤字。康明斯对这种发动机进行了一些改进，但它依然有很多缺陷。农民们把机器买回家，又在零售商承诺的退款期前把机器退了回来。2个月后，席卷美国的大萧条导致了经济的大幅度衰退，康明斯的主要业务－船舶发动机市场受其影响开始萎缩。
然而，正是因为克莱西独特的创造力才将从破产的边缘拉了回来。他把一台柴油发动机装在了一辆旧帕卡德高级轿车上。1929年的圣诞节，他开着这部美国首辆柴油汽车带着埃尔文先生去兜风，试图用柴油轿车的良好表现来说服埃尔文继续投资。这种下赌注式的做法挽救了康明斯。随着埃尔文先生新资金的注入，克莱西决心推广柴油发动机汽车这一新的概念。他和迪森贝格一起在戴顿海滩创造了柴油发动机汽车时速的纪录。1931年，康明斯车队在印第安纳波利斯赛车场连续行驶13,535英里，再次创造了一项新的耐力记录。
这些原型机的燃油经济性和耐久性得到一些卡车司机和车队管理者的青睐，他们开始在车辆上改装康明斯发动机。
1933年，康明斯推出H型发动机。这种发动机马力强劲，适合运输业的需求，它成为康明斯成功的发动机系列。同时，康明斯聘用了优秀的管理人员，包括约翰尼文，一位经验丰富的经理人；帕里斯莱特辛格，他一手创建了康明斯以客户和代理商为导向的营销体系；V.E.麦克马伦，他使的运营走上现代化的轨道；约瑟夫.埃尔文米勒，埃尔文先生的曾外甥，他于1934年起担任康明斯总经理。在随后的40年间，埃尔文米勒先生领导康明斯成为知名的国际性大。通过高质量的产品，加上其特有的全国性服务体系，康明斯于1937年首次赢利。1940年，康明斯推出10万英里保修服务，在发动机行业首开先例。
二战期间，康明斯发动机主要为美国陆军和海军部生产发动机。康明斯的发动机经受了从热带到北极圈的艰苦的战争考验。在欧洲、非洲和其它战区，盟军的军需用品的相当一部分是靠装备了康明斯发动机的军用车队运送的。
50年代，美国开始了一个修建州际高速公路的庞大工程。大部分用来修路的设备都使用了康明斯发动机，包括后来行驶在这些公路上的成千上万的重型卡车。货车司机要求发动机经济省油、马力强劲、安全可靠，而康明斯发动机完全可以满足他们的需求。将实验室研究成果和实际应用结合在一起包括印地500赛车场上获得的宝贵经验，康明斯不断取得技术突破。1954年，康明斯发明了具有革命性的PT（压力－时间）燃料喷射系统。到50年代后期，康明斯的年销售额已超过1亿美元，成为了生产重型卡车柴油发动机的企业。
康明斯在美国国内成功之后，便把目光投向了新兴的国际市场，计划在美国本土以外筹建制造厂。1956年，康明斯在苏格兰的肖茨建立了家海外工厂。60年代初，康明斯又在欧洲其它地区，以及巴西、澳大利亚、印度、墨西哥和日本等地建立了自己的生产基地或许可证生产厂。到60年代未，康明斯的销售和服务网已扩展到全球98个国家，拥有代理商2,500多家。通过这些努力，康明斯比大多数美国更早地实现了国际化。
与此同时，康明斯在美国国内遇到了新的挑战。美国卡车工业不断进行整合，越来越多的发动机制造商与卡车制造厂合并（1963年康明斯也曾尝试与怀特汽车进行合并，但是终康明斯还是放弃了这种努力)。康明斯坚信过不了多久重型柴油卡车需求将得到恢复。康明斯的管理层将资金投入正在成长的小型发动机市场。1961年，在康明斯推出了V系列发动机，这是一种结构紧凑的发动机，不久就开始在英格兰和克莱斯勒合作制造这种发动机。康明斯在这个10年里更具有划时代意义的事件是，在塔尔先生的领导和约瑟夫埃尔文米勒的鼓励下，于1968年在哥伦布市建成了耗资两千三百万美元的的研发技术中心，这是当时全球同类研发中心中进的。该中心拥有88个试验室以及现代化的仪器设备，它进一步强化了康明斯不断追求技术创新的承诺，奠定了康明斯未来发展的基石。
康明斯对技术中心的投资很快得到回报。1970年，美国政府通过了《清洁空气法》，该法案对柴油机的尾气排放制定了新的严格限制标准。得益于其先进的研发技术，康明斯发动机不仅能够达到，而且优于这些标准，同时还提高了发动机的燃油经济性和可靠性。70年代初期，全球范围的能源危机和“经济停滞”席卷美国，康明斯也受到影响，收益下降，哥伦布市柴油机工会的工人们在康明斯历史上次漫长的劳资纠纷中开始罢工。但是通过这次罢工提高了工人的责任感，发现了新的灵活市场方法并带来了其它劳工管理的变化，这一切引起了工业界的注意。但是，投资在其它不相关领域的几项业务的扩张没有取得成功；康明斯在几年内卖掉了这些合资厂，重新投入到其核心业务－柴油机上来。
1977年，享利.沙赫特接替埃尔文米勒出任康明斯的董事长，詹姆斯.享德森接任总裁。他们和其它的康明斯管理者继承了成功的老传统：在技术上保持地位，以提高产品质量，进行革新；积极投身国际化发展；以及以顾客为导向的市场策略，同时为面对新世纪的挑战提出解决方案。
同美国其他主要产业一样，康明斯在80年代也遇到了激烈的全球竞争。为了迎接各种新的挑战，康明斯管理层出台了一系列的重组计划，并斥资13亿美元用于建造新的工厂，增添新设备和开发新机型。
到了80年代中期，康明斯已形成了以大量全新机型为特色的产品系列。在北美，L10发动机加强了在重型汽车发动机市场中的地位，同时新的B和C系列则取得了非车用和轻型车辆市场的大量份额。在海外，康明斯为顾客提供新的设备，并在韩国、土耳其、印度尼西亚和其它地区签定了新的许可证生产协议。
90年代初，康明斯开始向其它国际市场拓展，先后在日本、中国和印度建立了主要生产厂。当然，80年代昂贵的投资和竞争性的降价使利润大幅减少，但保住了市场，并为下个世纪的更加激烈的竞争作好了充分准备。
康明斯发动机在其漫长的发展过程中不断壮大。现在它已是一个全球性的大企业。但今天的康明斯仍会象其在跌荡起伏的创业时期那样，继续致力于保持技术和为顾客提供终生服务。
这一简洁而豪迈的口号是康明斯及其遍布全球的全体员工为之奋斗的远景目标。
为能生产发动机、发电机组、滤清器及其他相关的动力产品来满足全球各地客户多样化的需求而感到由衷的自豪。康明斯的成功离不开每一位员工的努力和奉献：他们所表现出的卓越工作能力以及对、对客户认真负责的态度是康明斯保持市场地位的制胜因素。
同时，康明斯充分认识到作为行业企业所应承担的社会责任，一直致力于服务并改善员工工作和生活所在的社区。和员工的共同努力将康明斯打造成一名优秀的企业公民。
多元化和本地化是康明斯企业文化突出表现之一。奉行的礼遇他人政策和商业行为准则极大地体现并保证了企业文化的贯彻执行。
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